Metode - Læringslaben

Perspektiver

Når vi gjennomfører en undersøkelse, bruker vi ulike indekser som måleverktøy. Undersøkelsene kan gjennomføres på papir eller via nett. Analyse og rapportering kan være gjennomført 14 dager etter avsluttet spørreundersøkelse.

Kriteriebasert vurdering

Våre metoder vil gjøre det lettere å få innsikt i egen organisasjon sett fra personalets og ledelsens ståsted. Målet er å hjelpe organisasjoner i utviklingen av å skape en kultur for læring.

Vi presenterer en kriteriebasert analyse som viser medarbeidernes syn på egen organisasjon som lærende. Det er særlig to måter vi synliggjør resultatene på. For det første benytter vi et fargekodesystem, en rød, grønn, gul - skala for å lette tolkningen av tallene. Systemet tillater at en kan sette på filter selv for å analysere informasjonen.

For det første bruker vi kart som viser hvilken helhet den enkelte indikator inngår i. Det er viktig å kjenne til dette helhetsbildet når du tolker resultatet for egen organisasjon.

Handlingsrom, aktører og brikker
Begrepet handlingsrom står sentralt i våre analyser av forholdet mellom mennesker og organisasjoner og i håndteringen av dilemmaer som oppstår på en arbeidsplass.

Vi knytter opplevelsen av handlingsrom til individers selvforståelse, og vi skiller mellom aktører, som preges av å være aktive, medansvarlige og handlende, og brikker, som preges av å være ansvarsfrie og kontrollerte (Nygård 1993). I en ideell organisasjon føler medarbeiderne at de har valgmuligheter, kontroll over eget arbeid og innflytelse. Organisasjonen består da av aktører som opplever at de har et definert handlingsrom og klare grenser. En organisasjons handlingsrom kan defineres ut fra graden av tillit, myndighet og legitimitet. For individet handler det mer om forståelsen av seg selv som enten selvstendig, med muligheter for å ta aktive valg, eller som defensiv og styrt av andre.

Vårt yrkesmessige handlingsrom avgjøres i stor grad av objektive forhold som hvilken jobb vi har, hvilken organisasjon vi jobber i, hvilken stilling vi har og hvilken oppgaveløsning vi er ansvarlig for. Men handlingsrommet har også en subjektiv side som handler om de opplevde grensene for hva som er mulig å realisere, uavhengig av formelle grenser knyttet til stillingsbeskrivelse og nivåplassering. Vi har alle ansvar for det rom og de realiseringsmuligheter - og grenser - vi gir andre. Vi tillegger andre både muligheter og begrensninger ut fra vår egen forståelse av situasjonen og fellesskapet, og svært ofte ut fra vår forståelse av andres myndighet, mandat eller legitimering på grunnlag av stilling, alder, kjønn, livssituasjon og så videre.

De tre individene til venstre er like store, noe som illustrerer at de har dannet en relativt lik struktur rundt sin opplevelse av handlingsrom. Handlingsrommet oppleves som konstant, uavhengig av organisasjonen. Det oransje kvadratet illustrerer handlingsrommet gitt av organisasjonen. I den ene situasjonen er det for stort for den ansatte, som ikke strekker til med sin forståelse av egne muligheter. I den andre situasjonen ser vi at det er samsvar mellom rommet organisasjonen gir, og rommet den ansatte opplever å ha. I det minste bildet ser vi at den ansattes opplevelse av handlingsrom sprenger rammene organisasjonen gir.

Denne illustrasjonen viser at organisasjonen ser på handlingsrommet som en konstant størrelse, uavhengig av hvordan de som skal fylle det forstår seg selv og sitt potensial. Noen vil få for stort rom og kanskje oppleve avmakt. En informant sa det slik: "Jeg er så liten at nesten ingen ser meg". Andre vil oppleve at rommet er for trangt og enten forsøke å sprenge det eller undertrykke sitt potensial. Ideelt sett er forholdet mellom individ og organisasjon i balanse, som i den midterste figuren.

Øyeblikk, prosess og struktur
En annen viktig kilde til vår forståelse av bærekraft er skillet mellom øyeblikk, prosess og struktur (Dale/ Wærness 2003).

11. september 2001

En konkret hendelse består gjerne av en rekke handlinger satt sammen av øyeblikk, som inngår i prosesser som igjen er en del av strukturer. Det som skjer i et øyeblikk er ofte lett å se og definere, og det trenger ikke å være planlagt. Prosesser kan være både planlagte og tilfeldige, men de varer i en viss tid, for så å opphøre. En prosess er vanskeligere å beskrive, og handlingene er ofte påvirket av mange og uoversiktlige faktorer. Strukturer er mønstre som er vanskeligere å bryte og som kan komme til å styre oss. Det er ofte vanskelig å se strukturene, og de kan være ubevisste for oss.

Bak enhver handling ligger det en struktur, og i våre undersøkelser analyserer vi strukturer. Når strukturene blir klare, blir det lettere å forstå situasjoner og tilstander, bearbeide dem, endre holdninger og sette i gang positive prosesser.

Analyser
I analysen av strukturer benytter vi metodiske innfallsvinkler som gjør det mulig å undersøke sammenhengen mellom flere spørsmål samtidig. Vi kan blant annet se på relasjonen mellom motivasjon, alder og graden av tilbakemelding i en bedrift. Vi ønsker å rette fokus mot helhet, relasjon og forståelse.

Kommunikasjon
Vi presenterer resultatene fra våre analyser i grafer, figurer og tekst. Samtidig oppfordrer vi våre oppdragsgivere til å ikke å rette hovedfokus mot det statistiske tallmaterialet i seg selv, men bruke resultatene som utgangspunkt for diskusjon og refleksjon. Utvikling avhenger ikke bare av tallmessige resultater - den hviler på tolkningen av resultatene og de holdninger som ligger til grunn for besvarelsene. Et fokus på måltall kan fort lede til en "målekultur" der kvantifisering fortrenger kvalitet og innhold. Enkelte forhold kan være vanskelige å måle, og andre forhold bør kanskje ikke måles. Hvis respondentene opplever måltall som meningsløse, kan resultatet bli at de omgår, manipulerer eller saboterer målingstiltak. Måten undersøkelsen og resultatene kommuniserer på er derfor avgjørende.

I en organisasjon er det nærmest umulig å løse et problem eller håndtere et dilemma uten å kommunisere med medarbeiderne. I dialogen får vi kjennskap til andres perspektiv, noe som fører til at vi også er i stand til å se oss selv utenfra. Derfor skaper dialogen ny innsikt, ikke bare i kollegaers kvaliteter og andres måter å løse arbeidsoppgaver på, men i oss selv: Dialogen leder til selvinnsikt.

Vi vil også hevde at jo mer empatisk kommunikasjonen er, jo lettere kan vi løse konflikter, forstå hverandres ambisjoner og nå felles mål.

Dialogen har sine røtter hos Sokrates

Sjiraffspråket

Den amerikanske psykologen Marshall Rosenberg utviklet kommunikasjonsmodellen Nonviolent Communication etter å ha praktisert som megler mellom etniske ungdomsgjenger. I dag reiser han til konfliktområder i hele verden for å etablere skoler og undervise i kommunikasjon. Claus Bülow, som introduserte kommunikasjonsmodellen i Norden, valgte å kalle modellen Sjiraffspråket, da sjiraffen er det landdyr som har størst hjerte. Medarbeiderne i LÆRINGSlaben har ved flere anledninger brukt Claus Bülow som kursleder og veileder. Når vi understreker viktigheten av å kommunisere empatisk, gjør vi det med viten om at empatisk kommunikasjon ikke er et alternativ til rasjonelle konfliktløsningsmodeller, men en forutsetning eller plattform for konfliktløsning.

Formålet med empatisk kommunikasjon er kort sagt å gi plass til at grunnleggende behov blir møtt, samt gjøre oss i stand til å be om noe uten å fornærme andre. Teorien utdypes i Claus Bülows Girafsprog, Bodil Weirsøes Sjiraffspråk - empatisk kommunikasjon i pedagogisk arbeid og Marshall Rosenbergs Non-Violent Communication, samt hos Center for Nonviolent Communications (www.cnvc.org/org.htm).

Dilemmahåndtering

Mange opplever at det er vanskelig å kommunisere godt når en står ovenfor problemer og dilemmaer. Vi vil hevde at grunnlaget for bærekraftig kommunikasjon er lagt når en klarer å skille mellom problemer, som krever optimale løsninger, og dilemmaer, som krever at en tar stilling til to sider av en sak. I mange tilfeller vil det som tilsynelatende er et komplekst problem, være et dilemma. Vår forskning har vist at evnen til å håndtere grunnleggende dilemmaer er avgjørende for om individer og fellesskap kan bli og forbli bærekraftige.

Begrepet dilemma er satt sammen av 'lemma', som betyr tema, begrep eller logisk premiss, og 'di', som betyr to. Ifølge etablerte definisjoner beskriver begrepet en situasjon der vi må velge mellom to alternativer som er motstridende eller like ønskelige. Da det sjelden er fordelaktig å velge ett alternativ, er vår bruk av begrepet mer knyttet til anstrengelsen i det å oppnå balanse i forholdet mellom alternativene. Utfordringen ligger i håndteringen av dilemmaet.

Dilemmahåndtering innebærer at en ser flere sider av samme sak og at en sjelden kan tilfredsstille alle, og et etisk valg kan bli så vanskelig at den endelige håndteringen ikke tilfredsstiller noen. Når en part mener at en bestemt sak har en optimal løsning, er det smart å utvide perspektivet og forestille seg hvilke konsekvenser løsningen får for andre. Så lenge en ivaretar dilemmaperspektivet og har en dialog preget av dilemmatenkning, vil ikke enkeltpersoner føle seg undertrykt. Det blir rom for å mene at håndteringen av en situasjon ikke er ideell, og alle synspunkter blir hørt.

For å unngå at brukerne av resultatene utelukkende fokuserer på det statistiske tallmaterialet i seg selv, men bruker dem som utgangspunkt for diskusjon og refleksjon, har noen av våre oppdragsgivere valgt å inkludere dilemmahåndteringsoppgaver i sin undersøkelse.

I all kommunikasjon, også når vi skal formidle analyseresultater, er det viktig å være bevisst på at vi i konfliktsituasjoner ofte blander observasjoner, følelser, analyser, tolkninger og vurderinger, noe som utdyper konflikten. Målet er at vi uttrykker våre følelser og behov på en måte som stimulerer andre til å imøtekomme dem, og at vi lytter til andres følelser og behov uansett hvordan de uttrykkes. Empati kan i så måte være et problematisk uttrykk, da det ofte tolkes som ettergivenhet. Det blir dermed viktig å være oppmerksom på egne behov. En trenger ikke å oppfylle andres behov eller være enig i andres verdinormer. En behøver ikke engang å ha sympati for å gi empati.Et individ kan selvsagt ikke bli møtt i alle mulige behov, og det finnes grenser for hvor mange grunnleggende behov vi kan ha, men et prinsipp er at ingen har rett til å sette sine behov foran andres, selv om alle har rett til å uttrykke dem.