|
|
Bærekraftmodellen
Bærekraft kan defineres som et potensial som ligger i alle mennesker og organisasjoner. Vi kan si at en er bærekraftig når en bruker alle sine sider i samspill med omgivelsene, det vil si markedet, kulturen og naturen, og samtidig forstår alle sider ved de fellesskap en er en del av. En bærekraftig praksis krever at hver enkelt har et aktivt forhold til ressursforvaltning og at en forstår og tar ansvar for at avhengighetsforholdet mellom mennesker og mellom kulturer er gjensidig.
Læringslabens undersøkelser har som mål å hjelpe organisasjoner i utviklingen av en kultur for læring, og vi har i flere år benyttet Bærekraftmodellen som inspirasjonskilde i dette arbeidet. Bærekraftmodellen er konstruert for å kunne si noe om en kompleks virkelighet, og bærekrafttenkningen kan benyttes som ytre ramme i lokale drøftinger. Et vesentlig mål med slike lokale drøftinger er å finne ut av hva som skal til for at alle medlemmene i en organisasjon sammen kan utvikle seg i bærekraftig retning, og modellen, som viser ulike spenningsfelt, kan være til hjelp i arbeidet med å systematisere ulike sider ved en organisasjon. Et eksempel på et spenningsfelt - eller et dilemma - kan være at det er nødvendig å gjennomføre rutineoppgaver, mens mange har behov for å være kreative og utvikle nye måter å organisere arbeidsdagen på.
Det er viktig å understreke at slik enkeltindivider og organisasjoner påvirker hverandre, opererer verken individer eller organisasjoner på bare ett felt eller lag i modellen - de er i bevegelse og endring, alt etter hvilken situasjon de befinner seg i og hvilket handlingsrom de har, det vil si hvor mye plass de har til å bruke ressurser og kompetanse, ta selvstendige beslutninger, definere nye oppgaver og skape nye retninger. Måten en organisasjon drives på, definerer de ansattes handlingsrom, men det er også opp til medarbeiderne å sette grenser for hva som er mulig å realisere, uavhengig av de formelle grensene knyttet til stillingsbeskrivelse og ansvarsområde.
Selvsagt er alle individer og fellesskap komplekse og dynamiske, men i en kartlegging er det nødvendig å kategorisere og operere med skillelinjer, ikke minst for å kunne tolke og formidle funnene. Bærekraftmodellen skiller først og fremst mellom individet og organisasjonen, samtidig som den skiller mellom det synlige og det usynlige, og slik får vi fire områder:
Selvbilde og atferd
Oppe til venstre i modellen finner vi selvbildet, det vil si egenskaper, tanker og holdninger som enkeltpersoner har. Selvbildet er mer eller mindre usynlig og utydelig - det er ofte vanskelig for andre å se og forstå en enkeltpersons følelser. Hvis en føler seg verdiløs, vil andre kanskje se det, men de vil ikke kunne se hva den negative følelsen skyldes. Oppe til høyre i modellen finner vi atferden, det vil si framferd, oppførsel og de egenskapene som kommer til uttrykk hos individer og som kan observeres av andre. En persons atferd avgjør blant annet hvordan arbeidet gjennomføres og hvordan samarbeidet fungerer.
Organisasjon og kultur
Nede til høyre i modellen ligger organisasjonen. Her synliggjøres egenskapene ved den samlede staben på en arbeidsplass. Vi ser blant annet på måten medarbeiderne samarbeider og organiserer arbeidet på og måten organisasjonen eller avdelingen framstår på. Hvis alle ansatte alltid forholder seg til svært stramme rammer, er dette høyst sannsynlig et trekk ved organisasjonen, og ikke et trekk ved den enkeltes selvbilde eller atferd. Nede til venstre i modellen finner vi organisasjonens kultur. Her ser vi på det usynlige og subjektive i fellesskapet, i motsetning til det organisatoriske. Når vi snakker om kultur, snakker vi gjerne om det som sitter i veggene, det vi fornemmer og som ikke nødvendigvis blir uttrykt. En aner ofte kulturen når en går inn et sted, selv om ingen sier noe om hvordan fellesskapet fungerer.
Våre funn viser at det er nær sammenheng mellom enkeltindividenes selvbilde og atferd, fellesskapet de er en del av og kulturen. Den enkeltes selvbilde påvirker atferden, og atferden påvirker måten organisasjonen fungerer på, mens atferden samtidig blir påvirket av fellesskapets uttrykte holdninger. Organisasjonen vil på samme tid formes av de ansattes forståelse og bruk av kulturen. Den enkeltes selvbilde og atferd er altså med på å bestemme graden av bærekraft i en organisasjon, og organisasjonen er med på å avgjøre hvordan den enkelte har det i hverdagen.
|
 |
|
Fem lag
Bærekraftmodellen tar utgangspunkt i at fem lag lag forserer motsetningen mellom enkeltmennesket og organisasjonen på den ene siden og det synlige og det usynlige på den andre siden. Modellen til høyre illustrerer at individers og organisasjoners kultur og atferd kan la seg styre av følelser, ego, reproduksjon, kreativitet eller mangfold, eller en kombinasjon av disse egenskapene.
Følelser
En kartlegging av bærekraft sier noe om hvorvidt det finnes rom for følelser i organisasjonen og om den enkeltes følelser blir tatt vare på. Hvis arbeidstakerne styres av følelser, og hvis atferden preges av følelsene, enten de er positive eller negative, vil det kunne sette sitt preg på organisasjonen og kulturen. Det handler om å vise følelser, men ikke overdrive. For eksempel spørs det om en bedrift kan utvikle seg i bærekraftig retning hvis det hele tiden fokuseres på lystighet og entusiasme.
Ego
Spørsmålene knyttet til medarbeidernes ego skal avdekke hvorvidt den enkeltes behov blir tatt vare på i organisatoriske sammenhenger og hvorvidt medarbeiderne balanserer mellom egoisme og empati. Dilemmaene oppstår for eksempel når selvstendighet grenser til selvgodhet, når fleksibilitet grenser til overdreven uavhengighet eller når individualitet gir seg utslag i spisse albuer. Det handler om å ta vare på seg selv, men ikke bli egoistisk.
Reproduksjon
En reproduktiv organisasjon eller person kjennetegnes av at arbeidsoppgavene gjøres på en standardisert måte og at situasjonen er relativt stabil. Resultatene knyttet til reproduksjon gir et bilde av om arbeidstakerne kan gjøre arbeidsoppgaver på en standardisert måte og samtidig tro på egen kompetanse. Dilemmaene oppstår blant annet når de klare målene grenser til regelrytteri, eller når trygghet blir til stahet. Det er viktig å tro på egen kompetanse og oppnå trygghet og stabilitet, men det er like viktig å unngå kjedsomhet og overdreven kontroll.
Kreativitet
Kreativitet er et gode, men kan også føre til normoppløsning og kaos. Resultatet knyttet til kreativitet gir et bilde av arbeidstakernes evne til å utfordre stivnede arbeidsprosesser og lojalitet overfor organisasjonens målsetninger. Et dilemma er at enkelte arbeidstakere ønsker å utvikle seg så raskt at de blir rastløse. Det er viktig å være lekende, men farlig å bli grenseløs. Innovasjon er en sentral verdi, men også her gjelder det å være måteholden.
Mangfold
Mangfoldige individer og organisasjoner er harmoniske. De håndterer sitt følelsesliv og ego, graden av reproduksjon og kreative evner på en god måte. Forståelse og inkludering råder, og de ansatte føler seg hele, får energi av dilemmaer og utfordringer og bruke sine sterke og svake sider til å skape noe ekstraordinært. Graden av mangfold i en organisasjon sier mye om inkludering og åpenhet overfor andre personer og tenkemåter.
Inndelingene i Bærekraftmodellen er flytende. Grensene kan både flyttes og overskrides, og ett fellesskap kan være preget av både følelsesstyring og kreativitet, mens et annet fellesskap gjerne er preget av reproduksjon og ego. De fem lagene betegner sider som vi alle har i oss.
|
